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     前不久的派代年會上，京東商城CEO劉強東演講中指出：做大平臺已經沒有機會了，但是電子商務平臺上還可以有很多做新品牌的機會。事實證明，互聯網上做品牌也并不是件容易的事。像凡客誠品這樣的品牌，一開始的定位是品牌，但邊界越來越模糊，也因此嘗到了渠道擴張的苦頭。

　　如今在電商寒冬中，渠道和品牌該如何自處，如何定位?在第三屆電商成長高峰論壇上，來自電商行業的創業者就這個問題進行了深入的探討。

　　焦點一：“資格賽”已經結束

　　李樹斌：中國的電子商務行業比較怪異，就像是大家都在賽跑，但這場比賽一開始有個100米的資格賽，大家拼盡所有力量來搶這個資格賽機會。目前，這個資格賽已經到末期了。從整個市場來看，基本上，每個大品類都會剩下一兩個線下比較強的和線上比較強的，比如說數碼家電領域就剩下國美和蘇寧、京東在抗衡了。在圖書領域，線下是新華書店，線上就變成了亞馬遜和當當在抗衡了。鞋類里面可能會剩下好樂買和優購，優購代表了百麗集團，有線下背景，而好樂買則是做線上比較早的純線上渠道。

　　王治全：當下的時間點與前幾年電商環境差別太大了，我們當時是第一家做線上家電的，那個時候我們的客單均價9800元錢，現在想都不敢想。當時，我們做到1800萬元的月銷售額的時候，市場費用也就十二三萬元。但現在，那樣的時代已經過去了。

　　李樹斌：以前我們的投資人跟我們講：你們的銷售額超過兩億元，戰爭就結束了，去年說你們超過五億戰爭就結束了，去年年底又說超過十億元戰爭就結束了。但實際上，超過多少億元戰爭都結束不了。怎樣才能在較長時間里依然持續發展呢?主要就是跟自己比。前幾年，各家企業都是帶病奔跑，而且跑得太快了，三四年之內從零變成十幾億元以上的規模，結果跑出一大堆問題，包括跑在前面的特別大的公司，一樣問題很多。現在，已經有一撥人跑死了，剩下的人就沒必要再帶病奔跑了。另外，大家都知道現在的資本環境，之前大家能跑，是因為后面不斷有人給錢，讓你拿錢去燒，給你動力，但現在這個動力明顯不足了，所以現在是考驗大家運營能力的時候了。因此，我認為，現在所有的電子商務公司，都不應再去追求規模了。

　　徐雷：對于電商企業來說，有三個選擇，第一是規模，即所謂的成長性。第二個是毛利率，并不一定在一定時間內能贏利，最起碼要有力量可以支撐這個企業繼續做。第三個是貨品結構，不能把好賣的都賣光了，剩下一堆不好賣的貨堆幾年。具體在某個時間段選擇什么，企業要根據市場變化做出調整。

　　對我們來說，對于規模和成長性會更渴望一些，這可能會比之前預計付出更高的成本或者代價，才有可能實現目標。我們比較關注用戶的質量、定單的質量，我們不會賣很低檔的品牌，我們的用戶是有一定的質量要求和購物能力的。因此，目前我們不會追求盈利，渠道商的規模還是很重要的。盈利很容易，但是在互聯網上沒有一定的規模的話，很容易被超越。因此，在適度規模下有一定的利潤，是比較理性的。

　　林偉：今天中國的電商只是解決了從無到有的問題，至于下一步怎么走，我覺得是無法揣度的。因為那需要用戶幫我們去規劃，也就是說用戶覺得當你們解決了從無到有的問題以后，怎么樣做才能夠更好，如何重新整合資源，這些東西都不是我們這只手，包括資本這只手可以控制的，我們只能聽從于用戶的選擇。

　　為什么天貓有那么多的品牌，還會產生凡客誠品這樣的競爭品牌呢?這就是用戶的選擇，因為天貓或者是淘寶的用戶選擇太麻煩了，有很多希望方便一點的用戶就選擇凡客這個的比較簡單的品牌。所以整個市場的變化，我們是無法揣度的，創業者只能跟著市場跑。

　　焦點二：做品牌比做渠道更有機會

　　徐雷：到底是做渠道還是做品牌，這要看什么類型的產品。以鞋類為例，如果做渠道的話，在供應鏈上沒有優勢，做渠道電商還是很苦的。但是從品牌角度來說，鞋這個品類做品牌，還是比較難的。舉一個例子，百麗目前在全球比較有知名度的品牌有好幾個，終端零售的大多數門店都是自己的，但目前百麗都不會輕易去做一個新的女鞋品牌。坦率地說，在網上做鞋的品牌，我是比較敬佩的，這個難度非常大。相對來說，做服裝還是容易操作的。因為服裝這個類目如果找到獨特的定位，把供應鏈處理好了的話，還是有可能做好的。

　　王治全：當下做渠道的難度確實非常大。我們上一輪創業經歷了高速發展的時期，經歷了規模的游戲，做渠道必須得有規模，沒有規模你無從談起競爭力。去年庫巴網做了將近20億元的規模，我們當時定的商業模式是先做規模，然后再做定制，通過定制形成比較不錯的利潤。然而現實是，規模的游戲遙遙無期，而且我們還發現，做規模讓我們不太有成就感，一堆人辛辛苦苦干來干去，依然賠得一塌糊涂，我們并沒有見到希望在哪里。因此在經歷了規模這場戰事以后，我們在重新開始創業的時候，對這種完全靠規模來做的方式，就不是那么有興趣了。

　　事實上，在互聯網時代做品牌，還是有很多機會的。互聯網的優勢擺在這里，在傳統的零售業里面做品牌，在某種程度上數據是個黑匣子，你賣多少個產品出去，誰在買你的產品是很難統計的，而電商時代則是相對比較容易的，我知道誰在重復購買，這樣就會對我進一步營銷、產品優化改善、重新整合資源會有很大的幫助。但做品牌一定是要耐得住寂寞的，需要時間來考驗，品牌是無法速成的。

　　林偉：品牌相當于打漁的，電商是賣魚的，這絕對是兩種技能。

　　其實無論是做渠道還是品牌，首先要順勢而為。我個人認為，做品牌的機會更大一點。原因是今天整個中國電商運營商的格局已經形成了，所謂運營商就是京東、天貓、騰訊等，它們就是賣流量的，今天的天貓和京東等大平臺已經形成了馬太效應。為什么很多做渠道的會覺得比較累，原因就是今天獲取用戶的成本比以前高很多，所以今天做渠道這件事，相對而言要比做品牌難得多。

　　但是一旦運營商的格局形成以后，重要的就是內容。這個時候，品牌就相當于內容，因此會更有機會。

　　李樹斌：我不太相信有一天京東會變成一個用戶買什么東西都去的渠道。我還是覺得用戶在互聯網上，可能會有那么幾大類比較強的渠道，比如說數碼或者家電，會去京東、蘇寧;超市類的一號店之類的會比較強;而服裝類，也只會有一兩家比較強的渠道。不太可能一個渠道什么都很強。在美國，亞馬遜是綜合類比較強的，但是從第2名開始到第10名，每一家都是某個領域比較強的，亞馬遜也并沒有打敗它們，而只是在一些領域采取了收購的方式。

　　因此，到底現在做渠道還有沒有機會?我認為，大品類的機會不會太多了，因為資格賽已經比完了。如果再做一個數碼或者再做一個鞋類和圖書類的大渠道，這種機會幾乎已經沒有了。但是，小品類還是有很大機會的，比如玩具，不管是成人還是兒童都需要。此外，玩具還是一個特別適合社會化營銷的產品。因為玩具這個類目是能產生情感共鳴的東西，只有產生情感共鳴的東西，才更容易借助社會化營銷的手段推廣。所以我覺得只要有特色，不管是品牌還是渠道，在特色產品里面做最全的，即便是內容很少，也還是有很大機會的。

　　李冰：創業者現在做渠道還是品牌，后者的機會會更大一點，因為我覺得，在一些比較標準化的大品類上，競爭已經非常激烈了，如果沒有大的資金和供應鏈的優勢，再進入的話，機會會很小，而且在一些大的品類里面，已經有至少三四家在競爭。在自有品牌這一塊，尤其是在一些品牌集中度沒那么高的品類里面，機會還是很多的。像男士內衣和男襪包括家紡，我現在也不知道哪一個品牌好，哪一個品牌更適合我，因此我認為這些類目還是比較有機會的。

　　焦點三：全網營銷全網成交

　　王治全：我們在二次創業時選擇了做家居品牌，初期品類切入的時候是從床品和毛巾開始的。床品這個品類，整個中國一年產值是4000多億，其中兩千多億是出口，接近2000億是內銷，這個行業老大去年銷售額是26億左右。對比家電行業，這個行業根本沒有品牌，因為行業老大才占1%左右的份額。另外，床品這個品類是一個貌似非標的標準品，因為一般家里面的床也就是兩到三個尺寸，而且季節性也不是很強。

　　目前來看，電商的主流思想是做大，但我認為，目前創業做品牌方向應該是怎么做小，做小的概念就是怎么樣把很小的市場做得很精，做得很細，然后這個市場才可能逐漸變大。當然，市場的大和小不是絕對的，最典型的例子就是星巴克。30年前的星巴克是一個只流行于美國舊金山灣區意大利后裔人愛喝的咖啡而已，現在已經風靡全球。電商品牌也一樣，如果今天動輒就想做大，我覺得很快會遇到困難。

　　林偉：今天我們利用電子商務做品牌，需要去關注的，一是你的品牌定位是什么，二是你的理念是什么，三是在這兩個前提下，你要配合相應比較正確的產品和價格。具體到家紡領域，機會不在于做時尚，而在于做基礎。因為我們不是時尚俱樂部的成員，時尚俱樂部成員只有國際大牌，我們的機會是做好基礎性的東西，但質量一定要好。所以，我覺得做品牌的一個核心問題就是，你的理念是什么，用戶到底需要什么。當你發現有很多品牌每年出大量花哨的款型，但我們消費時卻只會挑選幾個基本的產品，其實就是用戶真實的需求。

　　徐雷：之前的網絡品牌商之所以出了問題，最大的原因是沒有按照品牌商的做法去做，結果做成了渠道商。它們往往是為了追求規模和成長性，結果忽視了品牌的塑造和品牌的溢價的能力。

　　李冰：無論是品牌還是渠道，目前非常有效的方式是全網營銷。我們有一位講師，在淘寶上做精油品牌，線上基本上已經壟斷了精油這個品類，其銷量是第2名到第8名的總和。他愛玩游戲，他舉一個例子：如果一個玩網游的用戶，剛進入一個網游，會發現里面已經有很多的骨灰級的玩家了，自己天天打也打不過他們，但如果這個游戲開了一個新區，跑過去會發現那邊有更多的機會。因此，無論是垂直B2C還是品牌商，去其他的該類目不強的渠道去抓流量，是一個不錯的選擇。

　　李樹斌：做品牌，還是需要長期堅持好自己的品牌，不斷積累自己的聲譽，爆發點可能在未來的10年。而做渠道的話，目前多大規模就是多大規模，不要再去刻意追求渠道規模了，還是要把自己的運營能力進行提升。誰能夠不虧錢，誰就能夠盡早地達到盈利點，從而在未來的競爭里面獲取最大的競爭優勢。在這方面，降低流量成本也是一個方式。目前來說，我們現在會在所有沒有鞋類的，或者是鞋類不強的平臺進行推廣，包括京東、淘寶、一號店等等我們都上了廣告，大約有15%左右的銷量來自于其他渠道。

　　徐雷：全網營銷是一個非常好的策略，品牌商不要介意在哪賣，只要能賣得出去就行。對渠道商來說，一半以上還是在自己的主站里面賣，其他的則可以盡可能地都賣，實現更多的合作。

　　有多少資源干多少事

　　今年，電商企業的日子比較難過。無論是做渠道還是做品牌，在這樣一個資本寒冬里，大家都無法像一年前一樣，燒錢砸廣告，買流量。

　　從今年行業大勢來看，大平臺的馬太效應已經形成。電商渠道也顯現出一些融合的趨勢：垂直B2C不再固守自己的主站，而是以開放的心態到其他平臺上抓取流量，甚至像當當網這樣的上市公司都攜自己圖書品類優勢在騰訊平臺開店。而像好樂買這樣的垂直B2C也開始出現在亞馬遜、1號店平臺上。品牌商更是加快了全網營銷的步伐。無論是淘寶上成長起來的淘品牌、獨立的互聯網品牌，還是傳統品牌，都出現在各個開放平臺上。

　　在開放平臺的大趨勢下，這個時間點正是各個平臺競爭優質供應商的時候,全網營銷正當時。

　　但對于進入這個領域的創業者來說，究竟選擇什么樣的方向?不僅要看整個的行業大勢，最重要的是要看自己擁有什么樣的資源。比如酒仙網是一個做酒類的渠道，源于創始人線下大代理商的資源;而優購網做渠道是因為百麗鞋業在鞋行業里的影響力。

　　一個白手起家的創業者,若想進入電商行業，無論是做渠道還是做品牌，首先要選擇品牌不集中、渠道還未形成壟斷的領域。比如家電數碼、圖書顯然不再有機會了,而家紡、服裝等品牌不集中的行業，則還有可操作的空間;而一些特別細分的類目，也是切入的好機會。因為上游資源越不集中，對于中小企業來說，議價的可能性也越大。

　　不過，接下來的電商項目的操作不能過多指望資本的推動，而是要利用現有的流量資源，做成一個賺錢的生意;不盲目追求規模，而是要做好用戶體驗，提升用戶的重復購買率，注重運營質量。因此從這一角度來說，做個慢電商未必不是一個好的選擇。